A Suzuki Beszerzési Osztály Feladatai

A Magyar Suzuki Zrt. stabil, multinacionális vállalati háttérrel rendelkezik egy nagymúltú autógyárban, ahol változatos munkakörök és képzési, továbbképzési, valamint előrelépési lehetőségek várják a munkavállalókat.

A Beszerzési Osztály Főbb Tevékenységei

A Suzuki beszerzési osztályának feladatai közé tartozik:

A termeléshez szükséges alkatrészek, alapanyagok meghatározott csoportjának beszerzése meglévő és jövőbeli modellekhez.
Árajánlatok bekérése, elemzése, beszerzési költségek optimalizálása, árszerződések, megállapodások elkészítése.
Pályáztatás, beszállítók kiválasztása, értékelése és fejlesztése.
Fejlesztési ütemtervek egyeztetése, nyomon követése, alkatrészek biztosítása prototípus gyártáshoz.
Beszállítókhoz kapcsolódó ügyek teljeskörű kezelése, részvétel beszállítói látogatásokon.

Kocsis József (Minőségbiztosítási és Beszerzési Osztály operatív igazgatója) a beszállító-fejlesztést mutatta be a XXXI. Best Practice Fórumon.

A Magyar Suzuki Gyár Bemutatása

A gyár történetével kapcsolatban elmondták, hogy 1991-ben a gyárat évente 50 ezer autó gyártására és körülbelül 1000 fő foglalkoztatására tervezték. A gyár 2008-ig látványosan fejlődött: 282 ezer autót gyártottak, az alkalmazotti létszám meghaladta a 6000 főt, ez ma 3100 fő.

Jelenleg 3 modellt gyártanak (Swift, S-Cross és Vitara). Naponta 850 autó készül el. A Suzuki a világ 12. legnagyobb autógyára. Az esztergomi gyár termelésének 95%-a exportra megy (80 országba).

Baleno acélfelni specifikációk

A beszállítói hálózat mintegy 350 vállalat (főként fém-és műanyag alkatrészek). Ezek a vállalatok többségükben magyar tulajdonú vállalatok (szemben a többi Magyarországon termelő autógyárral).

A Magyar Suzuki gyárat bemutató filmből megtudtuk, hogy a Suzuki a 12. legnagyobb autógyártó a világon. Itt történik a nyers lemezek szabása, sajtolása karosszéria elemekké. Mintegy 200 dolgozó 4 transzfer présen és egy tandem présen állítja elő a napi 43 ezer darab karosszéria elemet. A szerszámok Japánból érkeznek. A beszállítás JIT módon történik.

A szerelő üzembe olyan sorrendben kerülnek át az elemek, ahogy azokat majd fel fogják használni - JIS (Just-in-Sequence).

A motorok külföldről érkeznek, a gyárban csak kiegészítő szerelés történik. Az ülések JIT módon érkeznek a beszállítótól (JIS transzferrel kerülnek a szerelőállásra).

A végellenőrzés során szúrópróba szerinti teljes ellenőrzésre kerül sor (külső/belső ellenőrzés, futómű beállítás és ellenőrzés, fékhatás, menetstabilizátor, kalibrálások, funkcionális ellenőrzés, motordiagnosztika, emisszió ellenőrzés, 18 perces standard vezetési teszt, 120 km/órára gyorsulás, zajszint mérés, 1 órás esőztetési próba, rázó ellenőrzés stb.).

Ismerje meg a Suzuki Hayabusát

A japán gyakorlatnak megfelelően, miszerint a minőség és a hatékonyság döntően a tervezőasztalon dől el, valamennyi értékáram munkatartalmainak alapos elemzése és optimális elrendezése alapján sikerült a végtermék kibocsátás 63 mp-es taktusidejéhez szinkronizálni minden alkatrész előállítási és rendelkezésre bocsátási vonalat, amelyhez szellemes (helytakarékos) transzfereket alakítottak ki.

Az értékáramok jól szinkronizáltsága következtében lehetővé vált a JIS (Just-in-Sequence) alkatrészellátás, vagyis az átfutási idő maximális lerövidítése (a tápláló értékáramokra is érvényesítették a sequence-pull logikát, amelyet a végső kibocsátási igény vezérel). Mindez alapvetően a japán tervezőmérnökök eredménye.

Ugyanakkor az embert nem robotnak tekintik: ösztönzik a Kaizen-re, a folyamatos fejlesztésre.

A gyár 2005-2006-ban már meghaladta a 200 ezer autó gyártását és a magyar piacon ebből 40 ezer kelt el. Az idei évben 160 ezer autó gyártását tervezik, és ennek töredéke kerül a magyar piacra.

A gyártás hatékonysága kiemelkedő: a kezdeti 50 ezer és a csúcsidőszaki 280 ezer darab autót ugyanazon a gyártósoron voltak képesek előállítani, mert nem lehetett a gyártelepet bővíteni.

Fogyasztási teszt: Suzuki Swift vs. Citroën C-Zero

A Vitarának komoly piaci sikere van, hamarosan 100 országra fog kiterjedni az exportpiac.

A beszállítói hálózat mintegy 350 vállalat (főként fém-és műanyag alkatrészek).

Ezek a vállalatok többségükben magyar tulajdonú vállalatok (szemben a többi Magyarországon termelő autógyárral).

Logisztikai Háttér

Az alkatrészek származási helyei:

Japánból 20% (4 napnyi készlet van Dunaszerdahelyen, ahová Japán-Hamburg-Dunaszerdahely útvonalon érkeznek a konténerek, és naponta jönnek be egyesével a konténerek). Biztonsági okból egy heti készlet van Dunaszerdahelyen is.
Az EU-ból 30% (2 napnyi készlet van, közúton érkezik gyűjtőfuvarokkal).
Magyarországról 40% (1 napnyi készlet, közúton jön, a Suzuki által szervezett gyűjtőjáratokkal, 120 kamion/nap GPS nyomkövetővel felszerelt kamionokkal). 7 beszállítótól érkezik az anyag.

A beérkező elemeket a Suzuki rakja on-line sorrendbe és így kerülnek a gyártósor mellé, de egyes alkatrészeket 30 perces adagokban speciális szállítási eszközökkel a sofőr viszi be a sor mellé.

A rendelések feladása nem on-line. Pick-up order-t kapnak a beszállítók, amely alapján tételes átvétel van.

A magyar beszállítók a lehívást (pick-up order) 1 nappal a várt beérkezési időpont előtt kapják meg. Ez ritkán tér el a 2 hetes fix előrejelzéstől, de szerződés szerint megengedett a +-15%-os eltérés.

A Beszállítók Fejlesztése

Nehéz volt a kezdet 1991-92-ben. Nagy múltú japán cégek jöttek ide és felkarolták a leendő beszállítókat. Ez a gyakorlat még ma is megvan.

2011 szeptemberében Pata József Gépipari Kft-nél rendeztek egy workshopot 24 beszállító részvételével. Több mint 150 javaslat született.

2012-ben szerveztek egy japán tanulmányutat (11 beszállító utazott, átlagosan cégenként 1 javaslatot tettek). Sok érdekességet láttak, mert a japán üzemek méretei kicsik, ezáltal nagyon jó területi kihasználtságra kell törekedni.

2013-ban a PEMÜ Műanyagipari Zrt-nél volt egy workshop 24 beszállító részvételével. Több mint 50 javaslat született.

A PEMÜ vezetője tanult az előző évi japán tapasztalatokból (Japánban ugyanis nem tudnak targoncát használni az anyagmozgatásra, mindent kézzel mozgatnak).

A workshopoknak adott tematikája van (bemutatkozás, Kaizen ismertetés, gyárlátogatás, összefoglalás).

A változás motorja a Kaizen (változtatni a jó irányba). Mindig van lehetőség a fejlődésre. Akkor is szükséges a fejlesztés, ha valami nem rossz. Nincs felső határ a javaslatok számában.

Az elfogadott javaslatok a szervezeti know-how részévé válnak a hitelesítés és bevezetés után. 2009 óta 25709 javaslatot adtak be.

Innováció és Fejlesztés

Volt minőségi probléma a rezgéscsillapító tömítőanyag taktusidő belüli pontos felvitelével. 50 helyre kell a tömítő anyagot jó helyre jó mennyiségben felvinni. Ehhez kétkamerás felvételt vezettek be és a taktusidőn belül el lehet dönteni, hogy a tömítő anyag felvitele rendben van-e (pixeles összehasonlítás egy mintával).

A motor-utastér elválasztó lemez beszerelésénél nagy volt a ciklusidő. A munkafázisok kielemzése után műveletek áthelyezésével és a robotok munkamódjának változatásával sikerült a ciklusidőt lerövidíteni.

Fontos a gyors átállás biztosítása a tartalék alkatrész gyártó részlegben. 12 évig kell az alkatrész utánpótlást (rendelésre) biztosítani. A 6 megszűnt modellre 70-90 alkatrészre van szükség modellenként és ezt 40-50 hegesztő készüléken (roboton) kell biztosítani. A területet 12-18 m2-es raszterekre bontják.

Erdős Péter (Hegesztő üzem) a sűrített levegő felhasználás csökkentésére kidolgozott megoldást mutatta be. A magasan elhelyezkedő (és emiatt nehezen elzárható) csapok kisebb javítását a csoportvezetők végezhetik el. A probléma elhárításaként zsinórral oldották meg a csapok lekapcsolását, illetve kisebb teljesítményű berendezéseket állítottak be. A sori áramtalanítással együtt a levegőellátást is megszüntetik.

Demcsik Gábor (Hegesztő üzem) az elektróda felhasználás csökkentésére vonatkozó javaslatát mutatta be. Probléma: a műszak végén cserélték az elektródákat, nem az elhasználódás függvényében. Javaslata szerint ma már robot jelzi azt, hogy kell-e cserélni az elektródát (7,4 mm-nél).

Probléma: a mélyhúzott karosszéria elemeken repedések, gyűrődések keletkeztek. Megoldás: állítható távtartó egységeket és leszorító felületeket helyeztek az elemek közé, csökkentve a selejtet.

Képzések és Integrációs Programok

Az első témakör: Az új belépők integrációs programja. 2012 óta már tudnak új dolgozókat is felvenni. A kötelező tűz- és munkavédelmi képzést követően bemutatják a vállalatot.

2-4 hétig azon az álláson tanul, ahol majd dolgozni fog (ez külön helyen van kialakítva, hasonlóan az éles munkaálláshoz). Az újonnan felvett irodai dolgozóknak is meg kell ismerniük az összeszerelő munkát (2 hétig nekik is tanulniuk kell az összeszerelést).

A betanulókat a mentor felügyeli, tanítja (ez vagy a team helyettes vezetője vagy egy „tartalék” szakember).

Mindenki képzést kap a japán kultúráról, a lean-ről, a kaizenről.

Évente 4-5 kötelező oktatás van minden dolgozó számára (etikai kódex, minőségpolitika, interkulturális oktatás, tűzvédelem, környezetpolitika stb. főként e-learning formában, egyes esetekben tantermi elő oktatással). 800 fő irodai dolgozót képeznek és vizsgáztatnak.

Vannak speciális képzések is kisebb csoportokban (pl. Lotus Notes oktatás).

2013-ban Csoport és egységvezetők képzése (90 fő, 2*2 nap) valósult meg. 2014-ben 70 fő részére volt művezető képzés (2*2 nap terjedelemben). Ez a művezetők és team leader-ek (kb. 10 fős csoportok vezetői) részére szerveződött.

Célja a pályakezdő mérnökutánpótlás biztosítása. A kooperatív képzés keretében (pl. az Óbudai Egyetemmel) 1-2 szemeszter alatt 30 fő (gépész és mechatronikai mérnökhallgató) számára nyílik lehetőség egyes területek megismerésére (termeléstámogatás, minőségbiztosítás).

A programok elsősorban irodai dolgozókra fókuszálnak.

A vállalat számos juttatást kínál munkavállalóinak, többek között: